아웃퍼포머(최고의 성과를 내는 1%의 비밀)_인간관계의 고수 편

아웃퍼포머(최고의 성과를 내는 1%의 비밀)_업무의 고수 편

 

아웃퍼포머의 7가지 특징을 나눠서 살펴보고 있다. 회사에서 성과를 잘 내기 위해서는 "업무"와 "관계"가 모두 중요하다. 지난 1부에서는 업무와 관련해서 성과를 내는 방법을 살펴봤다. 하지만 업무만 잘한다고 해서 좋은 성과를 낼 수 있을까? MS의 3대 CEO로 취임한 사티아 나델라는 사회적 자본이라는 표현을 쓰며, 소통의 중요성을 강조했다. 그리고 코로나19로 진행되고 있는 재택근무에 대해서 아래와 같은 이유로 우려했다.

 

"원격으로 회의를 하게 되면서 회의 전 2분 정도 나누던 옆 사람과의 대화를 놓치게 됐다. 서로 다른 공간에서 일하게 되면 마주치는 일이 없어지고, 그것이 기업 내 커뮤니티 형성을 어렵게 만든다" 고 전했습니다. 그리고 동료 간의 상호작용, 직원관리, 멘토링 등은 원격 업무로 대체하기 어려운 일들로 인한 문제들이 발생할 것이라고 내다봤습니다. 재택근무 장기화에 따른 직원들의 외로움이나 번아웃 같은 정신 건강의 측면, 또 기업 내 '커뮤니티'의 부재 혹은 약화로 인한 사회적 자본 상실의 측면을 그 가장 큰 이유로 재택근무를 반대하였습니다. 
출처 : https://news.sbs.co.kr/news/endPage.do?news_id=N1005837861&plink=COPYPASTE&cooper=SBSNEWSEND

 

즉, 우리의 성과를 위해서는 소통이 중요하며 그 중심에는 관계가 있다. 관계를 형성하기 위한 3가지 방법을 알아보고, 아웃퍼포머로서 한 발짝 더 다가가보자.

 

#자신의 프로젝트에 강력한 대변자가 되어라

성과를 내기 위해서 가치 있는 일을 찾고 열정을 다해서 준비한다고 해서 그 프로젝트를 할 수 있는 것이 아니다. 우리가 맡은 일을 해낼 수 있느냐는 타인의 지원을 얻어내는 능력에 달렸다. 1,709명의 CEO를 조사한 IBM의 연구는 다음과 같이 결론 내렸다.

"CEO들은 기존 지휘통제 정신에 강력한 개방성과 투명성, 직원 위임을 추가함으로써 업무의 본질을 바꾸고 있다"

이제 조직은 위계질서가 줄고 이전보다 수평적이게 됐다. 그 결과 SSKK의 문화(시키면 시키는대로, 까라면 까라는 대로)는 더 이상 합리적이지 못하다. 우리는 동료를 설득하고 교류하면서 일해야 한다. 즉, 내 업무에 대해서 강력한 대변자가 되어야 하는 것이다. 그렇다면 강력한 대변자가 되는 방법은 무엇일까?

 

첫째, 남들을 감화시킨다. 함께하는 동료/경영층을 설득하는 것이다. 여기에는 몇 가지 방법이 있다. 각성효과라고 불리는 이 방법은 설득의 대상자를 화나게 한 다음 열광하게 만드는 것이다. 현재 상태에 대한 부정적 감정(공포, 분노, 좌절, 원망, 혐오, 불안)을 일으킨 다음에 제시하는 미래 상태(나의 목표)에 대한 긍정적 감정(열광, 기쁨, 열정, 스릴, 황홀, 즐거움)을 일으킴으로써 설득하는 것이다. 또 다른 방법은 말하지 말고 보여주는 것이다. 상상력은 중요하지만, 설득을 위해서는 시각적으로 제시해주는 것이 필요하다. 사진, 물건, 영상, 시연 등을 활용해서 상대의 감정을 흔들어야 한다. 마지막으로는 목적을 느끼게 해야 한다. 와튼 스쿨의 애덤 그랜트 교수는 장학금 모집을 위해 대학 동문들에게 기부금 모금 전화를 돌리는 콜센터 직원들을에게 조성된 장학금을 받은 학생들이 보내온 감사 편지를 보여줬다. 이를 통해서 주간 평균 모금액은 185.94달러에서 503.22달러로 급등했다. 이렇게 목적을 '느낄 수 있게' 해주면 상대는 그만큼 더 노력하게 된다.

 

둘째, 똑똑한 투지를 발휘하는 것이다. 왜 투지를 발휘하는 것이 아닌 똑똑한 투지인가? 직장에서 투지는 그저 머리를 푹 숙인 채 저항의 벽을 향해 불도저처럼 들이받는 것으로 생각하기 쉽다. 하지만 이러한 방식은 동료에게 긍정적인 영향을 주기 어렵다. '똑똑한' 투지는 단순한 끈기가 아니라, 내가 영향을 미치고 싶은 사람들의 입장을 고려해 그들을 설득할 수 있는 작전을 고안하는 것이다. 그 첫 번째 방법은 반대 의견에 공감하는 것이다. 인지적 공감(다른 사람의 관점이나 정신 상태를 이해하는 능력)이라고 불린다. 동료가 갖고 있는 어젠다나 우선사항을 이해하는 것, 변화에 위협을 느끼는 마음에 공감하는 것 등이 실질적인 모습이다. 두 번째 방법은 나의 텐트로 초대하는 것이다. 이것은 반대자를 적으로 인식하고 대적하기 보다 프로젝트의 성과를 함께 나눔으로써 같은 편이 되는 것이다. 마지막 방법은 사람들을 동원하는 것이다. 남들을 변화시키고자 온갖 설득을 하는 사람들이 많다. 이들은 추구하는 것을 위해 기꺼이 홀로 십자군이 되었다가 결국 지치게 되는 것이다. 또한 타인을 동원하는 사람이 더 좋은 성과를 낸다는 것을 책에서 증명한다(동원과 성과 사이의 상관관계 : 0.66).

 

#싸우고 결속하라

팀 업무의 상당 부분은 회의를 통해 이뤄진다. 따라서 팀 성과 및 개인의 성과를 팀 회의의 질이 좌우한다는 얘기다. 하지만 많은 회의는 우리를 지치게 할 뿐 더 좋은 성과로 나아간다는 느낌을 주지 못한다. 우리에게 필요한 것은 '똑똑한' 팀 회의다. 참석자들이 이슈에 대해서 철저하게 토론하고, 결정된 사항을 얼마나 적극적으로 시행하는 회의 말이다. 어떻게 이런 회의를 만들 수 있을까? 우리는 회의 현장에서 잘 싸우고 결속해야 한다.

 

생산적인 '싸움'을 위해서 몇 가지 Tip이 있다. 재능이 아니라 다양성을 극대화하는 것, 편안하게 발언할 수 있는 분위기를 만드는 것, 조용한 사람이 입을 열게 하는 것, 회의에 참여할 때는 세일즈맨이 아니라 대변자가 되는 것, 유도신문을 하지 않는 것(확증편향을 조심하기)이다.

이어서 팀의 결속을 다지기 위해서도 몇 가지 Tip이 있다. 모든 구성원이 목소리를 내게 하는 것(목소리를 충분히 내야 최종 결과도 받아들이고 시행할 수 있다), 전혀 다른 생각을 갖고 있더라도 최종 결정을 적극 받아들이는 것, 슈퍼스타에 맞서는 것, 팀 목표를 분명히 제시하는 것, 사내 정치를 벗어나서 결정된 사항을 지지하는 것이 결속을 다지는 방법이다.

 

높은 성과를 위해서는 '회의'를 잘하는 것이 중요하다는 것을 다시 한 번 생각하고 우리의 회의가 시간을 '낭비'하는 것이 아닌 '절약'하는 것이 될 수 있도록 회의를 잘 디자인해야 한다. 아래 그림1, 그림2는 토론을 잘 하고 의견을 잘 듣기 위한 방법을 보여준다. 업무에 참고해보자.

 

그림1. 토론을 잘하기 위한 팀

 

그림2. 의견을 잘 듣기 위한 팁

 

#원칙이 있는 협업을 진행해라

우리는 협업을 신봉한다. 협업이란 '다른 집단 사람들과 연결되어 정보를 주고받으며 합동 프로젝트에 참여하는 것'이다. 기업이 성장하게 되면 이후에는 내부에서 서로 경쟁이 벌어지게 된다. 경쟁은 조직 내에서 개별 부서끼리 서로 담을 쌓고 각자의 이익에만 몰두하는 부서 이기주의를 만들며 과소협업하게 한다. 즉, 사일로 효과가 발생한다. 사일로 효과(Silos Effect)는 조직 부서 간에 서로 협력하지 않고 내부 이익만을 추구하는 현상을 의미한다. 많은 기업에서는 사일로 효과의 해결책으로 협업을 주장하며, 많은 프로젝트에서 협업을 장려한다. 과다협업 상태가 발생하게 된다. 협업의 질은 측정하기 어려우니 협업의 양이 증가하게 되는 것이다.

 

연구에 따르면 두 극단적 형태의 협업 중간에 머무는 방법이 있다. 이것을 원칙이 있는 협업이라고 부른다. 먼저 협업을 언제 하고 언제 안 할지 가늠해본 다음, 사람들이 협업에 전념해 결과를 낼 수 있으며 기꺼이 그러기를 원할 때에만 협업하는 방법이다.

 

협업의 프리미엄 = 추진 시 이점 - 기회비용 - 협업비용

 

원칙이 있는 5가지 협업 규칙은 다음과 같다.

1. 협업을 제안받았을 때는 반드시 '왜 하는지'에 대한 확실한 이유를 정리하라. 이유가 의심스럽다면 거절하라.

2. 협업자들이 이 프로젝트를 우선사항으로 생각할 만큼 열광하고 단결할 수 있는 목표를 세워라.

3. 협업 활동이 아닌 협업 결과에 대해 보상하라.

4. 협업에 자원(시간, 기술, 돈)을 충분히 할당하라. 그런 자원을 확보할 수 없다면 규모를 줄이거나 프로젝트를 폐기하라.

5. 파트너십에 신뢰 문제가 있다면 구체적 상황에 맞게끔 신뢰를 높일 방안을 빠르게 찾아라. 불신에 따른 신뢰 증진방법은 아래 <그림3. 원인에 따른 신뢰 증진법>을 참고하자.

그림3. 원인에 따른 신뢰 증진법

 

<아웃퍼포머>를 통해서 우리는 전통적인 '근면성실' 사고방식에서 '똑똑하게 일하는 법'으로 사고를 전환하게 된다. 불필요한 회의를 벗어나고, 불필요한 협업을 거절하고, 발표자료를 고치는 시간을 줄여나간다. 즉, 뛰어난 결과를 내기 위해 집요하게 매달린다는 것은 일주일에 50~55시간 정도 일하며, 그 시간 동안 열정과 목적의식을 불어넣은 다음, 쉰다는 것이다.남는 시간은 모두 '시간배당'이니 개인적으로 하고 싶은 일에 쏟아낼 수 있다.

 

여러분들은 어떠한가? 더 이상 내 주변에 '나탈리'를 찾지말자. 내가 '나탈리'가 될 수 있다.