권도균의 스타트업 경영 수업

스타트업, 단어만 들어도 가슴이 뛴다. 나도 한 때 사업을 준비하고 해봤던 사람으로서 스타트업에 대한 로망을 여전히 간직하고 있다. 책의 저자인 권도균 대표는 스타트업 대표들의 아버지다. 그는 실제로 본인의 사업을 성공적으로 엑시트한 경험을 가지고 있으며, 한 번도 아닌 두 번이나(이니텍, 이니시스) 코스닥 상장까지 이루어냈다. 이후 마이리얼트립, 데일리호텔 그리고 최근 아이디어스까지 그의 투자와 조언을 받은 스타트업들이 30여개 업체가 넘는다. 그가 전해주는 스타트업 경영에 대한 본질은 어쩌면 사업에 대한 본질일지도 모르겠다. 책 속의 그의 말을 남겨둔다.

《젊은 베르테르의 슬픔》, 《파우스트》와 같은 불후의 명작을 남긴 괴테(Johann Wolfgang von Goethe)도 “누구나 자기가 최고라고 생각한다. 그래서 많은 사람들이 이미 경험한 선배의 지혜를 빌지 않고 실패하며 눈이 떠질 때까지 헤매곤 한다. 이 무슨 어리석은 짓인가. 뒤에 가는 사람은 먼저 간 사람의 경험을 이용하여, 같은 실패와 시간 낭비를 되풀이하지 않고 그것을 넘어서 한 걸음 더 나아가야 한다. 선배들의 경험을 활용하자. 그것을 잘 활용하는 사람이 지혜로운 사람인 것이다.”라고 말했다. 괴테는 잘 알려지지 않았지만 문학뿐 아니라 바이마르공화국(Weimar共和國)을 경영한 재상이기도 하다.

대기업의 사업은 이미 검증된 비즈니스 모델과 제품을 가지고 어떻게 잘 ‘실행’하느냐에 초점이 맞춰져 있다. 스타트업에서는 비즈니스 모델이 불확실함을 인정하고 그 자체를 검증하는 ‘과정’이 사업의 본질이다. 다시 스티브 블랭크 교수의 스타트업에 대한 정의를 들어보자.
“스타트업은 탐색을 위한 임시적인 조직이다.”

영웅적인 활동과 실행이 아니라 지극히 지루하고 반복적이며 끝이 없어 보이는 탐침 활동의 연속이 바로 불확실한 미래로 점프하는 창업가의 성공 자질이다. 이것이 스타트업 경영의 첫걸음이자, 바로 린 스타트업 방법이다.

에릭 리스(Eric Ries)는 《린 스타트업(Lean Startup)》에서 이렇게 말했다.[6] “성공과 실패를 모두 경험하면서 정말 중요한 것은 지루한 일임을 알게 되었다. 스타트업 성공은 좋은 유전자의 결과나 시기, 장소 때문이 아니었다. 올바른 프로세스를 따름으로 얻어지는 것이다. 따라서 배울 수 있는 것이고, 다르게 표현하자면 가르쳐줄 수 있다는 말이다.”

스티브 블랭크 교수는 린 스타트업의 원리를 세 가지로 정의했다. 첫째, 창업가 스스로가 가진 것은 ‘실험해본 적 없는 가설’뿐이라는 것을 받아들이고 제품이나 사업 계획서를 만들기보다 자신의 사업의 가설이 무엇인지를 먼저 규정한다. 둘째, 사무실에 앉아서 탁상공론(卓上空論)하지 말고 사무실 밖으로 나가 잠재 고객을 만나서 가설을 검증하는 과정, 즉 고객 개발(customer development)을 한다. 셋째, 애자일 개발 방식을 따라 MVP(최소 기능 제품, Minimum Viable Product)를 만들어 이를 통해 고객의 문제점을 하나씩 해결하고 고객의 반응을 확인하며 배우는 과정을 반복적으로 수행하면서 점진적으로 발전한다.

이제는 불확실한 위험을 피해 숨을 수 있는 안전한 곳이란 없다. 불확실한 미래를 준비하는 가장 좋은 방법은 안전한 곳으로 피신하는 것이 아니라 불확실한 환경에서 살아나는 방법을 배우는 것이다.

스티브 잡스는 사업의 목적을 돈에 둔 적이 없다고 이야기한 바 있다. “돈은 불가능하게 보이는 아이디어에 투자할 수 있게 해주며, 무언가를 할 수 있게 해주는 훌륭한 수단이긴 하다. 그러나 회사, 조직원들, 우리가 만들었던 제품 그리고 그 제품들이 사람들에게 어떤 가능성을 열어주느냐가 가장 중요한 것이며, 돈에는 큰 관심을 갖지 않았다.”

젊은이들에게 있어서 창업의 목적은 ‘경험’이어야 한다. 사실 젊은 시절에 창업하는 사람들의 상당 수는 사업가가 아닐 것이다. 그 경험을 통해 본인이 사업가 자질을 갖추지 않았다는 사실을 발견하는 것도 목표가 될 수 있다. 어쩌면 이것이 바로 인생에 있어서 정말 큰 것을 발견하고 배운 것일지 모른다.

창업의 목적이 경험이라고 해서 불성실하게 접근하고 최선을 다하지 않아도 된다는 말은 아니다. 설사 실패하더라도 자아를 발견했으면 성공해서 돈을 번 것보다 더 큰 것을 얻은 것이다. 이제 자기의 길을 가면 된다. 공무원이건, 교사이건, 직장인이건, 예술가이건 혹은 자영업자이건 그 길이 자신의 길이라는 것을 알고 걷는 사람의 인생이야말로 진짜 행복한 성공의 길이 될 것이다.

항상 현재보다 미래를 생각하고, 미래에 무게중심을 두고 결정해야 한다. 현재의 번듯함이 미래에 더 긴 고통을 가져올 것이다. 현재의 풍족함과 편안함이 미래에 더 긴 부족함과 불편함을 가져올 것이다. 더 큰 도전은 인간 수명이 연장되면서 그 미래가 상상을 초월할 만큼 더 길어질 가능성에 있다는 것이다.

돈보다 마음이 가는 일을 선택해 그 분야에서 최고가 되려고 노력하라. 직장인이라면 정말 열심히 현재 맡은 일을 하라. 거기에서 당신만의 행운을 발견하게 될 것이고 기회의 문이 열릴 것이다. 성공의 비결은 ‘찰나의 순간’에 있는 것이 아니라 지난한 ‘과정’ 속에서 자라난다.

실리콘밸리에서 공식 용어로 자리 잡은 스텔스 모드 창업이 있다. 예외도 있지만 회사 생활에는 의외로 시간이 많다. 그 자투리 시간을 이용해서 자신이 정말 하고 싶은 것을 구현하고 있는 사람들도 많다.

초기 단계에 팀을 찾느라 시간과 노력을 너무 낭비하지 않는 것이 좋다. ‘팀 창업’을 꼭 해야 한다면 정말 높은 수준의 공동 창업자를 구할 때까지 끈질기게 찾아야 하지만 그럼에도 불구하고 공동 창업자가 없다고 제자리에 서 있으면 안 된다. 나 혼자라도 가설을 실험하고 검증하는 발걸음은 한 걸음씩 계속 내딛어야 한다.

설계도(비즈니스 모델)가 불완전한데 진도가 너무 많이 나가버렸다. 고객의 문제점과 해결책(가치)을 먼저 확인하고 길을 떠나야 하는데 성급하게 출발부터 해버렸다.

진정한 사업은 이타주의(利他主義)에 기반한다. 사업은 이웃의 필요와 고통에 대한 관심에서 출발하기 때문이다. 이웃의 문제를 해결하기 위해 위험을 감수하고 구체적인 것을 시도하는 것이 사업이다. 그 결과 이웃의 필요와 고통은 해결된다.

기업가 정신은 관념적인 현상이 아니라 행동을 유발시키는 가치관에 뿌리를 둔다. 나는 기업가 정신의 요소를 들라고 한다면 현상보다 가치관 혹은 사고방식으로 정의하고 싶다. 낙관주의, 주도성, 책임감 그리고 결과중심적 사고 등 네 가지 특징을 주목해볼 수 있겠다.

낙관주의자들은 미래가 현재보다 더 좋아질 것이라는 믿음을 가지고 미래에 베팅하는 사람들이다. 미래가 불확실하고 불안한 사람들은 돈을 땅에 묻어 감춰두거나 은행에 보관하면서 현재의 안전에 머무르려 한다. 투자를 하더라도 과거와 현재 시점에서 검증된 동네 빵집을 하거나 해외 유명 브랜드의 대리점 사업에 투자한다. 비관주의자들은 불안에 떨며 돈뿐 아니라 자신의 시간과 잠재력도 과거와 현재에 안전했던 것에 투입한다.

창업가는 주어진 환경 속에서 사업을 경영해 결과를 만들어내는 것을 자신이 할 일이라고 믿는 사람이다. 일본의 경영컨설턴트 하마구치 다카노리(浜口隆則)는 “경영자는 눈이 내리는 것도 내 책임이라고 말해야 한다.”고 했다.

혁신적인 아이디어가 가치 창조에 도움을 주지만 말보다 행동이, 행동보다 결과가 신뢰를 만든다. 실천과 구현이 있기 전까지 아이디어는 그냥 아이디어일 뿐이다.

집중하는 고객의 집단과, 그들의 문제점과 해결하는 방식이 다르다는 것을 발견할 수 있다. 기존 제품을 잘 조사하면 그 시장과 고객의 특성에 대한 깊은 이해를 얻을 수 있다. 그 틈새에서 자사 제품을 어떻게 차별화하고 어떤 틈새시장에 진입해야 할지 발견할 수 있다.

특정한 고객의 특정한 문제를 해결하는 것이 사업의 본질이라고 반복해서 이야기를 해도 그 말이 귀에 잘 들어오지 않는 것 같다.

소수의 사용자가 사랑하는 것을 만드세요. 소수의 사용자가 사랑하는 것을 많은 사람이 사랑하도록 확장하는 일이, 많은 사람이 좋아하는 것을 많은 사람이 사랑하게 만드는 것보다 훨씬 쉽습니다.

‘재미와 흥미’ 위에 ‘필요한 것’이 있다면, 다시 그 위에 ‘없으면 안 되는 것’이 있다. 의식주 산업이 바로 ‘없으면 안 되는 것’의 대표 주자다. 이곳은 시장이 확실하고 큰 대신 경쟁이 치열하다. 그러면 시장을 나눠볼 수 있다. 특정 분야에서 없으면 안 되는 것이 있다. 검색은 인터넷에 있어서 없으면 안 되는 것이다. 그래서 구글이 인터넷 기업에서 일등을 하게 된 이유다. 특정 영역에서 없으면 안 되는 것이 무엇인지 찾아 제공한다면 성공 가능성이 높은 큰 회사가 될 수 있다.

나는 이를 일컬어 ‘비즈니스 모델의 가치 5단계’라 한다. 1단계 재미와 흥미, 2단계 있으면 좋은 것, 3단계 필요한 것, 4단계 없으면 안 되는 것, 5단계 고통스러운 것이다. 당신의 비즈니스 모델이 추구하는 가치를 여기에 대입해보라. 고객이 ‘고통스러워하는 것’이나 어떤 분야에서 ‘없으면 안 되는 것’을 찾아라. 만일 발견하고 그 사업을 시작하면 로켓을 타는 즐거움을 경험하게 될 것이다.

스타트업의 설득력은 멋진 디자인의 완성된 제품이나 홈페이지가 아니라 ‘고객의 문제가 무엇인가? 그 문제를 어떻게 해결할 것인가?’라는 질문 자체에 있다. 질문은 가설이다. 좋은 질문은 배후의 가설이 무엇인지 그 가설을 얼마나 잘 이해하고 정의해서 접근하고 있는지를 보여주는 답안지와 같다. 그 가설 자체에 동의가 되지 않으면 완성된 제품 그리고 멋진 디자인과 홈페이지는 아무것도 아닌 것이 되고 만다. 사업 발표할 때 이야기해야 하는 것은 제품이나 기능이 아니라 자신의 가설, 풀려고 하는 문제다. 제품보다 제품을 만들게 된 배경이 더 중요하다.

‘어떤 요인이 스타트업을 성공으로 만드는가?’라는 질문에 대해 마크 앤드리슨은 팀, 제품, 시장 세 가지를 놓고 무엇이 중요하고 왜 중요한지 이야기하며, ‘제품-시장 궁합’이라는 용어를 처음 사용했다. 제품과 시장의 필요는 궁합이 맞아야 한다. 제품-시장 궁합이 천생연분인 좋은 가설은 설득도 필요 없다. 들으면 저절로 고개가 끄떡여지고 ‘맞아, 맞아’가 저절로 터져나온다. 사업은 저절로 동작한다.

스타트업 사업은 낙차 사이를 흐르는 물줄기를 찾거나 진공상태인 방을 찾는 탐색(searching) 활동이다. 자신의 신념을 관철시키거나 능력을 입증하는 초인적인 활동과는 다르다. 고객에게 가치 있는 것을 발견하고 만드는 것만이 사업의 목표라고 생각하며 끈질기게 탐색하는 창업가가 바로 흐르는 물줄기를 찾는다.

피칭 덱에 무엇을 담아야 할까? 먼저 ‘무엇을 왜 하려고 하는지’를 설명해야 한다. 거기에는 고객과 시장의 필요와 문제 그리고 해결책이 포함된다. 이것이 바로 우리 사업의 가설이다. 이 가설들은 아직 검증되지 않은 많은 변수들이 존재한다는 것을 전제해야 한다. 많은 스타트업들은 자신의 아이디어인 고객의 문제점과 해결책을 기정사실로 전제하는 실수를 범한다. 내가 틀렸을지도 모르고, 맞다고 하더라도 다른 방향일 수 있다. 그래서 믿음직한 초기 창업가들은 자신의 가설이 틀릴 수도 있다는 전제에서 어떤 가설을 세우고 검증해 왔는지 이야기한다. 그리고 창업 팀은 누구이고 이 일을 왜 잘할 수 있을지 설명해야 한다. 마지막으로 자본 유치가 필요하다면 이를 분명히 명시하라. 가능하면 기업 가치에 얼마의 금액을 투자 유치 중이라고 공개해도 좋다.

전략계획은 미래에 실행할 일을 계획하는 것이 아니다. 그것은 ‘게으른 회피’를 멋지게 포장한 것이다. 전략계획의 중요한 조건은 바로 미래에 영향을 미칠 수 있는 ‘오늘 할 일’을 ‘지금 결정’하고 ‘당장 시작’하는 것이다. 그래서 피터 드러커는 사람이 미래를 예측할 수 없기 때문에 지금 실행할 것을 결정하는 전략이 필요하다고 이야기했다. 오늘 회식에서 고기 열 점 먹는 대신 다섯 점만 먹기로 하고 바로 실행하는 것이 바로 전략계획이다. 내일 할 일을 오늘 계획하는 것은 전략계획이 아니라 공상에 불과하다. 전략계획과 공상을 구분하라.

항상 바쁘고 시간이 부족한 사람에게 업무 효율과 생산성을 높이기 위해서는 인지력을 개발하고 시간 관리를 조정하게 하는 것이 더 큰 도움이 된다.

사람이건 조직이건 진정성을 평가할 때 그가 하는 말이나 글로 평가하지 말고 그가 하는 행동과 결정으로 평가해야 한다.

사업은 ‘첫 고객을 만족시키는 것, 첫 매출 100만 원을 버는 것, 월 운영비를 버는 것’같은 지극히 소박하고 쫀쫀한 것으로부터 시작한다. 그런데 이게 더 어렵다.

지속 가능함이 확인되기도 전에 성급하게 터를 잡는 것은 디지털 유목민이 해서는 안 되는 일이다.

모든 협상 준비에 있어서 첫째로 큰 힘은 ‘안 해도 된다’는 마음가짐이다. 이 협상을 꼭 해야만 하거나, 꼭 하고 싶은 상태에서 협상에 들어가면 백전백패일 뿐 아니라 원래 자신이 하고 싶었던 것도 얻지 못하는 경우가 많다. ‘꼭 해야만 하는 속마음’이 노출되는 순간 그 게임은 장기로 비유하면 차, 포를 떼고 게임하는 것이나 마찬가지다. 협상 준비에 있어서 두 번째로 중요한 준비는 이번 협상이 안되었을 경우를 대비한 ‘대안’을 마련하는 것이다. ‘대안’은 협상을 깨트리고 다른 결정을 하도록 만드는 것이지만 아이러니하게도 대안이 단단할수록 이번 협상을 성사시키도록 촉진하는 촉매제의 역할을 한다. 협상 준비의 세 번째 요소는 ‘딜 브레이크(deal break)’ 조건을 확정하는 것이다. 제휴 혹은 투자 유치를 정말 하고 싶다 하더라도 특정한 조건을 얻지 못하면 제휴 자체가 의미가 없는 경우가 있다. 가격의 상한선 혹은 하한선, 영업권의 보장이나 기간, 판매하는 제품의 브랜드 혹은 저작권 등등의 다양한 조건이 있다. 경영자의 철학이나 회사의 전략적 방향에 결정적으로 방해가 되는 것들이 바로 딜 브레이크 조건들이다. 이 조건이 명확할수록 협상은 효과적으로 진행되고 오히려 타협할 것은 타협하고 양보하지 못할 것은 버티는 힘이 생긴다.

독일 출신의 심리학자 레빈(Kurt Lewin)은 인간의 행동 원리를 정의하면서 인간의 행동(behavior)은 타고난 인성(personality)과 이를 둘러싼 환경(environment)의 변수와 상호작용의 결과라고 하면서 인성은 잘 변하지 않는다는 의미의 함수를 만들었다. 사람은 잘 변하지 않는다는 것을 인정한다면, 그의 잠재성과 변화될 미래의 모습이 아니라 현재 모습 그대로를 받아들이고, 어떻게 함께할 것인지 고민하면 행복하게 일할 수 있다. 인간이 쉽게 변하지 않을 것이라 가정하면 무엇보다도 채용할 때 신중해야 한다는 결론을 얻는다.

‘한국군과 미군의 차이’라는 짧은 카툰이 있다. 한국군과 미군이 함께 근무하는 카투사 부대에서 눈이 많이 와 비상이 걸렸을 때, 한국군은 졸병들 중심으로 출근해 대기했고, 미군은 장군과 부대장 등 의사 결정권자들이 출근해 대기하는 상황을 묘사했다. ‘사건이 터지면 (중략) 경험과 실력을 바탕으로 더 좋은 의사 결정을 더 빨리 할 수 있다는 것, 그게 우리가 생각하는 높은 계급의 참된 의미야’가 미군이 내뱉은 마지막 대사다.

“경영의 목표는 뛰어난 사람들을 데리고 훌륭한 결과를 내는 것이 아니라, 평범한 사람들을 데리고 탁월한 결과를 내도록 만드는 활동이다. 세상에 뛰어난 사람들은 항상 부족하기 때문이다.”

사람들은 솔직하게 말하지 않는다. 사람들은 상대방이 어떤 생각을 하는지 고려해 말하고 행동한다. 고객의 마음을 알기 힘들지만 함께 일하는 직원의 마음을 알기도 또 얻기도 힘들다. 좋은 의미로든 나쁜 의미로든 서로를 배려하느라 커뮤니케이션에 오류가 생긴다. 속마음을 이야기하려고 노력하지 말고, 그냥 무엇을 원하는지를 직접 이야기하라. 빙빙 돌려 배경을 설명하면서 이해하고 알아서 자발적으로 일해주기를 기대하며 고문하지 말고 그냥 이것을 해달라고 요구하라.

좋은 리더와 참모는 필요할 때 분명하고 직설적으로 말할 수 있어야 한다. 조직에 그런 직설적인 이야기를 수용하는 문화를 심어야 한다.

사람을 관리하는 일에 있어서 궁극적인 목표는 사람을 관리하지 않는 것이다. 가장 뛰어난 실행가는 스스로를 관리할 수 있는 능력이 있는 사람이다.

영국의 경영 연구가인 노스코트 파킨슨(Northcote Parkinson)은 제2차 세계 대전 당시 해군 사무원으로 근무하면서 이상한 현상을 발견한다. 1914년에서 1928년까지 해군이 14만 6000명에서 10만 명으로 30퍼센트 가량 줄었는데, 같은 기간 해군 소속 공무원은 2000명에서 3569명으로 80퍼센트 가량 증가한 것이다. 영국 식민성 행정 직원 수도 마찬가지였다. 1935년 식민성의 행정 직원은 372명이었지만 관리할 식민지가 크게 줄어든 1954년에 1661명으로 약 5배가 늘어났다. 공무원의 수와 업무량은 관계가 없으며, 업무의 경중과 상관없이 공무원 수가 늘어나는 모순이 ‘파킨슨의 법칙(Parkinson’s Law)’을 탄생시켰다.

수평적 조직이란 직급 없이 이름을 부르는 것으로 이루어지는 것이 아니라, 직원 한 사람 한 사람이 누구도 대체할 수 없는 독립된 업무 권한과 책임을 갖는 것을 말한다. 직원에게 줄 권한을 뺏어 중간 관리자에게 주지 마라. 게으른 CEO는 중간 관리자의 요약 정리된 보고를 좋아하고, 용기가 없는 CEO들은 조직의 문제를 정면으로 마주해 해결하려 하기보다 중간 관리자 뒤에 숨거나, 사람을 새로이 충원해 문제를 피해가려고 한다. 그런 회사는 CEO뿐만 아니라 중간 관리자들도 또 중간에 사람을 넣어서 CEO가 하는 방식을 흉내 내는 악순환이 형성된다.

좋은 정신적 습관을 훈련하는 데에는 두 단계를 거쳐야 하는데, 첫째는 결론을 보류하는 태도를 갖는 것, 둘째는 내 생각의 가정이 무엇인지 알고 그것을 증명하거나 부정하기 위한 방법을 습득하는 것이다.